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没有文旅投资，谈何运营？

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发布时间：

2025-08-26

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作者 | 投资小兵

主编 | 杨明

责编 | 刘凯叶

过去几年，“运营前置”几乎成了文旅行业的口头禅。从开发商、设计院到内容方，人人都在强调“先把运营想清楚再动工”。然而，声量很大，但烂尾和调改的案例也不曾减少多少，原因出在哪里？

“运营前置”本质上是一种理想化的流程设计，它假设“只要把运营逻辑提前植入策划及施工阶段，后期就能少走弯路甚至确保成功”，先不说在赶工期、多方协调等方面的现实困难，文旅项目的特殊性还在于：运营逻辑需要资本逻辑来验证。没有投资规模、节奏和结构的确定性，再完美的运营方案也只是沙盘推演——不是运营不重要，而是只有先学会用金融语言讲故事，有大量优质资本进入，才有机会用运营能力兑现更多故事。

“运营前置”的重要性不必再多说，但“资本前置”的故事还很少有人讲。

资本的正确角色——输血者、架构师、风控官

1. 输血者——从“建设期”到“全生命周期”

传统文旅投资集中在建设期，80%的资金用于土建、景观和硬件。这导致“开业即巅峰”，后期运营只能靠门票和租金苟活。真正的资本前置，要求投资方将资金拆解到“全生命周期”：

启动期：土地整理、基础设施、IP采购；
爬坡期：内容孵化、市场推广、团队磨合；
成熟期：运营管理、产品迭代、会员体系、资产证券化

以日本星野集团为例，其轻资产扩张的核心是“改造基金+运营分成”：基金承担前期改造成本，星野负责运营并承诺相应百分比的保底收益。资本不再是“一次性付款”，而是与运营深度捆绑的“长期合伙人”。

星野集团青森屋

2. 架构师——用金融工具重构商业模式

文旅项目的死结在于“慢回报”与“快资金”的矛盾。破解之道在于把资产拆分成不同风险-收益等级的金融产品。

重资产端：通过REITs（基础设施公募REITs）或类REITs，将酒店、停车场等稳定现金流资产打包上市，缩短退出周期；
轻资产端：以品牌和管理输出换取股权，例如开元旅业将旗下酒店分为“自持物业”（REITs化）和“管理输出”（收取3%-5%营收分成）两类；
内容端：用“众筹+预售”测试市场，如莫干山民宿群通过“共建人计划”提前锁定千万级现金流，降低试错成本。

资本在此扮演的角色，不是简单的“给钱”，而是设计一套“谁承担风险、谁享受收益”的精密架构。

3. 风控官——用数据穿透“运营幻觉”

文旅行业最大的风险是“运营幻觉”——策划阶段用对标案例和测算模型制造虚假繁荣。资本前置的终极意义，是让“钱”成为最冷酷的试金石：

某古镇项目融资路演时，运营方宣称“日均客流可达1.5万人次”，资方要求以“门票收入质押”作为风控条件，最终测算发现需达到2.3万人次才能覆盖本息，项目被迫缩减商业面积、增加二次消费场景；
某沉浸式剧场投资人要求“核心演员签约率达到XX百分比才放款”，倒逼运营方提前锁定内容团队，避免“开业即换血”。

当资本用IRR（内部收益率）、DSCR（债务覆盖率）等指标拷问运营时，所有“故事”必须转化为可验证的数据。

资本的核心拷问——钱从哪里来、投向哪里、如何退出

无论运营故事多么动人，资本绕不开的三个基本问题：钱从哪里来（资金来源）、投向哪里（投资方向）、如何退出（退出机制）。这三大问题构成了文旅投资决策的基础框架，也是衡量任何文旅项目投资价值的核心标准。只有在清晰回答这些问题的基础上，运营前置才真正具有实践意义，在此我谈几点粗浅的看法。

1、钱从哪里来——多层级资金拼图

文旅投资的核心难点在于周期长、见效慢，因此需要多层级的资金组合：

政府资本：例如地方政府通过专项债、PPP模式支持大型度假区建设，确保基础设施（道路、水电、污水处理）先行。贵州某景区在启动时，就通过地方城投公司撬动专项债资金，解决了前期5亿元的基建缺口。

金融资本：商业银行贷款、产业基金、保险资金等，偏好稳定现金流资产。云南丽江的某古镇就是通过银行贷款建设，再用门票现金流偿还，资本偏好清晰。

社会资本与“聪明钱”：战略投资人、互联网平台、IP 方，他们既投钱，也带来资源。比如阿里巴巴参投的“西溪天堂”，就用支付宝流量和大数据驱动用户运营。

自有资金。

2、投向哪里——精准投入，避免“大而全”

文旅资金一旦到位，必须明确分配方向，否则极易落入“重建设、轻运营”的陷阱。

硬件基础，稳扎稳打：资本倾向于优先投向酒店、索道、停车场等刚需资产，因为这些资产现金流稳定、易于证券化。
二次消费，利润高地：数据显示，迪士尼、环球影城的利润中，超过 40%来自餐饮、演艺、零售等二次消费。
创新场景，长期杠杆：夜游、沉浸剧场、研学营地等属于创新型消费场景，投入不一定大，但可以有效提升用户停留时长和复购率。

3、如何退出——资本的“体面下车”

资本的最终关心点不是“项目好不好玩”，而是“能否安全退出”。退出路径决定了资本是否愿意进入。

股权退出：常见于早期投资人，在项目运营稳定、现金流清晰后，将股权转让给更长期资金或战略投资方。
资产证券化：通过类 REITs、公募 REITs 或 ABS，将门票收入、酒店收益、租金等现金流标准化，变成可交易的金融产品。
整体或部分股权并购：这是最常见的退出方式，特别适合中小民宿集群或文旅项目，最终整体或部分股权卖给大型文旅集团。

投资的“三投三不投”，文旅资本的实战纪律

文旅项目投资，情怀与愿景固然重要，但清晰的投资纪律是区分成功与失败的关键。在此，我分享一个“三投三不投”原则，仅供参考。

1、投“运营杠杆”，慎投“硬件堆砌”

投资能持续创造价值的“软实力”，即顶级的运营团队、优质的内容IP、数字化能力和服务体系。这些是提升体验、吸引客流、实现盈利的核心；警惕盲目投入巨资建设庞大硬件设施。过度依赖“钢筋水泥”会导致资产过重、现金流紧张，若运营跟不上，便沦为难以变现的负资产。

2. 投“时间的朋友”，慎投“机会主义者”

投资具有长期价值的稀缺资源（如独特景观、文化遗产）和能随时间增值的品牌口碑。追求的是具备内生增长动力和持久生命力的项目；拒绝那些单纯依赖短期政策红利而缺乏市场真正需求的投机性项目。政策易变，投机风险极高，潮水退去后只剩一地鸡毛。

3. 投“可证券化资产”，慎投“只讲情怀”

投资权属清晰、能产生稳定现金流、具备未来资本化（如REITs、并购）潜力的资产。资本的本质要求清晰的退出路径和回报模型；远离只有宏大情怀和梦想，却缺乏可行商业模式和盈利能力的项目。切忌只谈情怀，无法商业化的情怀对投资而言是致命的陷阱。

运营方的“资本化生存”，从乙方到合伙人

当资本成为前置条件，运营方的角色也必须进化：

1. 从“服务者”到“共同发起人”

传统模式下，运营方是开发商的乙方（或者下属团队），按合同收取管理费（或薪酬）。资本前置后，运营方（团队）可以用“技术入股”或“业绩对赌”绑定利益。这个模式已经广泛应用到了很多项目，这里不再赘述。

2. 从“内容供应商”到“资产运营商”

乌镇戏剧节的成功不在于“请了多少明星”，而在于陈向宏团队将“戏剧IP”转化为“资产增值工具”——通过戏剧节提升景区溢价，带动周边所有资产都在增值。运营方必须建立“内容-资产-资本”的转化模型，而非单纯做活动。

3. 从“经验主义”到“数据资产”

资本方越来越看重运营方的“数据能力”。某文旅集团要求合作运营方必须接入其SaaS系统，实时上传客流、消费、复购等数据，作为下一轮融资的“资产证明”。运营方需将经验沉淀为可交易的数据资产，而非依赖个人“实战经验”或信誉背书。

资本与运营的“螺旋上升”

资本不是运营的敌人，而是运营必须驯服的“猛兽”。只有将资本结构、现金流模型、退出路径在项目启动前就写入运营 DNA，撬动了资本，“运营前置”才不会沦为沙盘游戏。

事实上，不管是“运营前置”还是“资本前置”，二者没有任何矛盾，但一定要分工明确，敬畏专业，让专业的人在专业的位置发挥出最大效用，资本不再只是话语权身份，运营不再只是接手“盘活”，让资本的加持奠定运营的基础，运营的数据反哺资本的估值，二者才能进入价值的“螺旋上升”通道，帮助文旅项目走出“建设-烂尾-调改-甩卖”的恶性循环。